企业如何培养多能工

 精益智慧     |      admin    |      2015-12-01 15:50:39    |      

一.多能工的概念

多能工就是能操作两种或两种以上不同工序的作业人员。为了实现少人化,当产量变化时需要变更现场作业人数,这样必须要求每个作业人员操作工序的数量也要进行相应的调整,因此作业人员必须是多能工。多能工往往与设备的布置紧密联系,如采用U型生产线,可将多种机器紧凑地组合在一起,便于多能工进行多工序操作。

企业如何培养多能工

二.多能工的培养

1.工作岗位轮换制培养多能工

工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担作业现场的全部作业,经过一段时间的饥练,每个作业人员掌握多种工序的作业,即为多能工。

通过工作岗位轮换培养多能工的三个阶段:

第一阶段:现场管理人员轮换,可向一般作业人员熟悉自如地示范

为了把一般作业人员培养成多能工,首先基层管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此,现场管理人员要在其所属的各工作单位巡回换岗。例如,组长在各组之间依次轮换。

因为全体基层管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间,所以工作岗位轮换计划要作为长期计划的一个环节来实施。其定期调动计划应由车间制定,主要考虑被调动人员到目前为止的经历、尚未担任过的工作、本人的希望和意愿、对现场工作的影响等方面的因素。

 

第二阶段:作业人员组内轮换,制定作业训练计划

让每个作业人员在组内各种作业岗位之间轮换,所属关系、人事关系基本不变。组内定期轮换的主要目的就是培养和训练多能工,使每个作业人员训练得在任何作业岗位上都能操作自如。

组内定期轮换计划由各班组长制定。具体作法是把组内所有的作业工序分割为若干个作业单位,排出多能工培育计划表,使全体作业人员轮换进行各工序的作业,在实际操作中进行教育和训练,最终达到使组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业的目的。

此外,在推行这个训练计划的时候,可以使用多能化实现率来衡量多能化的实施倩况。多能化实现率可表示为

企业如何培养多能工

式中,N为作业单元内人员数。

 

第三阶段:每天数次的工作岗位轮换

通过实施作业人员多能工化,组内流动的可能性增大后,就可以每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业,甚至可以每隔2-4个h就能有计划地在组内的全部作业工序中轮换。关于交替间隔期,应根据具体情况而定,如对生产节拍较快的工序来说,因所持有的作业区域较窄或作业较少,交替间隔期可短一些,反之亦然。

 

2.工作岗位轮换的效果

通过实施工作岗位轮换,不仅能够实现作业人员的多能化,从而使弹性增减作业人数成为可能,而且还可以带来如下的效果:

(1)有利于安全生产

以小时为问隔单位的工位定期轮换,不仅可以减轻作业人员的身体疲劳,也可以使人的情绪得到转换。研究表明,一般来说,工作内容的改变对提高人的工作积极性有很好的效果,使人在精神上和体力上都不会感到疲劳,可防止工伤事故的发生,逐渐减少工伤人次。

 

(2)有利于改善作业人员之间的人际关系

交、接班人之间增加了沟通机会,可以改善作业人员之间的人际关系,此外,因全体作业人员对各个工序都熟悉,因此即使因为某工序发生了延迟,也便于沟通理解,同时可以进一步促进相互帮助活动的开展。

 

(3)有利于知识与技能的扩大和积累

在促进作业人员多能化的过程中,无论是教育训练者还是接受训练者都能获得进步。通过相互之间的传、帮、教,使汇总起来的技能与知识不断地传给后来的人。进行标准化后,能够有效地将“个人财富”转换为“公司财富”,排除了因某人离去造成某项工作陷人困境的现象。此外,作业人员多能工化后,即使有人缺勤,生产也能顺利进行。

 

(4)有利于提高作业人员的责任感

由于参与了各工序的操作,每个作业人员的视野变开阔了,并产生了对安全、质量、成本、产量等的责任感。

 

(5)有利于提高作业人员改善的积极性

由于岗位轮换,作业人员对整条线上各个工序都比较了解,因而发现问题、解决间题的能力得到提升,参与改善的积极性会大幅度提高。作业人员能够比较清楚地认识到,作业中如果哪一步做得不到位,会对后面某些工序造成何种影响,因此会想办法进行改善,保证本工序的合理性。此外,无论是现场管理人员还是一般作业人员,在新的工作场所和新的作业工序中,人人都想创新。因此,有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加。

 

三.实施多能工的要点

在实际推行过程中,多能工培养需要注意以下要点:

1.作业简单化

在现场的工序中肯定有些必须花费长时问才能学会的技能,特别是更换、调整的作业。这类作业,对多能工的培养就是一大阻碍。因此,对这类作业工序的操作应趋于简单化,尽可能做到易于掌握。

2.适当指导

对于工厂内多能工的培养,各个工序基层管理者的适当指导是不可缺少的。对生产整体每一道工序的关键,最了解的不是作业人员,而是现场第一线的管理者,如班组长、领班等。多能工的培养是现场基层管理者的重要工作事项之一。

3.标准作业

对新手的培训,应着重作业的顺序及内容,而且要以书面的方式表现出来,使任何人都能看懂。因此,有关作业指导书、作业要领书以及训练要领书要准备妥当。

4.整体推广

多能工的培养,如果仅在某一个单位内实施,有时会引起不平之鸣。为了避免这种困扰,最好整个工厂一起实施。由公司高层领导者发布通告,使全体职员知道公司的政策方针。此外,每天班前班后及时向操作人员灌输多能工的观念,并定期举办多能工比武活动,表扬优秀的多能工及实施单位。

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