企业6S管理标准执行的八大难题(一)

 管理分享     |      5S管理专家 周广锋    |      2015-04-22 09:31:58    |      
    6S管理要落地,必须建立健全完善的6S管理标准,但是很多企业在执行6S管理标准的时候又遇到了瓶颈,到底企业6S管理标准执行过程中会遇到哪些绊脚石呢?只要八大难题都解决了,6S管理标准落地在即。

一、企业领导工作不重视
    在许多企业中,领导们认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责;6S管理标准的建立、制度优化无关大局,是6S管理人员的事情,你们自己捣鼓鼓捣就行了,这种现象在中国企业中是非常普遍。

    6S管理标准说大了就象一个国家的法律制度,它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则,标准建立之时,是企业各职能部门、岗位工作责任的再分配和明确,是各角色接口关系的再明确,也是权力的再分配过程,在一些关键职责分配上,如果企业领导不点头,下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果;在新的标准推行时,由于领导不重视,下面人员往往由于惯性而不去遵守。因此,在新标准体系建立与推行过程中,需要企业领导人在一些关键点上进行表态。我们通过大量的咨询项目的效果调查也发现,一个企业6S咨询项目的效果往往与企业领导人重视程度成正相关关系,领导越重视,咨询项目的效果就越好。

企业6S管理标准执行的八大难题(一)
 
二、为认证而认证
    现在许多中国企业开始重视管理体系的认证,从早期的ISO9000认证,到目前的ROHS体系认证、GMP认证,甚至有些地方政府对认证进行资助和鼓励,这些体系认证,无疑对企业管理改进指明了道路。但是,有些企业对认证的做法已经变了味,“为认证而认证,为拿证而拿证,为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷,为了认证,他们往往花费几万元买一套流程,这种出发点,往往会导致为认证而制订的管理流程形同虚设。

    遇到这种情况,我们顾问老师往往会对企业管理者说,“企业要为管理提升而认证,认证不是目标,如果我们出发点是为认证,为拿奖励,不但制订的流程、标准得不到执行,而且更重要的是破坏了企业的诚实做事的文化,这个文化的破坏给企业带来的影响是深远的。”为什么说破坏了诚实做事的文化呢,因为我们发现,这些企业为了对付外审,往往是在外审人员到来之前几天时间内,弄虚作假,补记录、补文档来应付外审,外审人员到公司后所审计的文档根本不是企业真实过程记录。

三、业务人员参与不足
    企业6S工作是推进部门和所有部门共同的工作,而不仅仅是推进i管理部门的事情,针对其他部门人员,其中一个职责是参与公司6S管理当中来。6S推进管理部门组织相关部门进行标准建立和实施。而一些企业认为标准建立就是推进部门的事情,与其他部门无关,推进管理部门把标准建立好了,我们部门来执行就可以了。这种建立标准的方式会导致以下结果的出现:一是编写的流程、标准、模板、制度与公司的业务工作相距太远,可执行性差;二是由于一些部门没有参与标准制度制订,在执行时抵触情绪较大;三是由于没有参与过程,给培训带来压力较大。

四、没有指定6S责任人
    企业6S管理需要有明确的负责人,对标准的建立、持续改善、培训、考核负责。一个企业的运作,有许多流程、制度、模板、指导书来支撑,仅仅由6S管理部门的员工来负责管理和持续改善一般来说是不可行的,主要原因是管理与改善的工作量比较大,再者推进管理人员相对于业务人员来说并不比业务人员对生产部门更熟知,所以一般做法在推进管理部门统一组织下,由业务部门骨干人员承担某个具体区域,小组的建立、优化、解释、培训工作,这样在企业中如果某个员工做事情遇到疑问,将会有一个权威的人士来解释和辅导,也将有专人来负责对持续改进的建议并优化标准。



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