“8”字型现场改善的含义及实施办法

 5S/6S管理文章     |      admin    |      2013-11-28 14:12:10    |      

笔者浅述:“8”字形工作循环,坚持在每次现场巡视中都要找出一个不符合管理要求和目标的地方,分析是局部问题还是普遍问题、是短时间的问题还是长时间的问题。

 

一 “8”字型现场改善的 基本概念

 天宁电工遵循8字形运动轨迹,形成了一套一点切入、双管齐下、循环往复、持续改进、不断提高的现场管理方法。从不断投入的各种管理方法所进行的循环运动轨迹来看,如同“8”这个数字,它既不是原有点或面上的简单扩大,也不是有开口的单向单次循环,它既有投入后运行的圆周,又有切出一个圆周后到另一个圆周循环的路线,同时还有两个互相不同的圆周时刻保持一个切点的闭环运动,天宁电工称之为“8”字型现场改善。

二、“8”字型现场改善的实施效果

    1.生产秩序稳定,现场文明生产规范贯彻到位 生产现场的产品和物料摆放能够保持24小时的横平竖直标识清晰、各类安全通道24小时畅通、各类工具器具定置管理并物见本色、角落无杂物、现场无废弃物。
    2.生产成本得到控制并不断下降 “8”字型现场改善实施两年后,公司直接材料成本降低了3个百分点。
    3.设备运行效率得到提高,故障次数明显减少 在保证生产效率稳定提高的前提下,设备年故障次数下降了近30%。
    4.员工队伍整体技能素质得到进一步提高,自主创新能力增强 员工自主创造形成各类技术改进成果150多项,并有9项申报了专利。

三、“8”字型现场改善的主要内容和做法

    1.确定改善总目标 天宁电工要求生产现场做到“一通一定、产品摆放整齐划一、设备工具物见本色”,同时秉承“有缺陷的产品就是废品”的质量理念,要求产品一次交验合格率达到97%以上。
    2.建立样板班组,形成初始方法 天宁电工抽调各有所长的人员成立一个单独运营的班组,改变原来单纯的车间对班组的管理方式,从改进激励机制入手,设定“产量、质量、出勤率、事故率、工期、技术进步、团队精神、班组建设”等考核指标,将成员收入划分为“公司控制部分、车间控制部分、班组控制部分”,按3∶4∶3的比例与“个人计件部分”进行4个象限全方位考核。充分尊重班组长对班组管理的权利,最大限度地调动他们的能动性、主动性和积极性。因为充分发挥了班组成员的主动性,该班组在成立不到一个月的时间里就凸现出了强大的战斗力和生命力,成为一个班组建设的样板,为在全公司推动班组建设提供了初始方法。
    3.第一次切入:班组建设和现场规范 图示中蓝色粗箭头代表第一次切入,蓝色细箭头代表管理方法和工具的循环。 天宁电工在启动班组建设工作之初,要求必须做到务实,将班组建设工作的目标确定为解决生产现场问题。通过班组建设工作,天宁电工的13个班组,不但很好地完成了班组建设初级阶段的任务,而且通过现场规范使各自的班组管理慢慢变得轻松自如。
    电工很清楚地看到,现场再乱,也都是可以切实进入眼睛的东西,能够很方便地找出需要整改的具体地方和事情。天宁电工在2006年底和2007年初,由生产总监主导,各相关环节统一行动,开始实施生产管理体系再造工作,用近半年时间打造出了一个符合自身实际情况的“全面生产管理体系”。该体系自销售环节开始,经过计划管理、技术转化、采购、投放、产出、控制等环节,最后又转入销售过程。 在实现闭环管理的同时,向生产过程各个环节引入客户关系管理。生产过程中的每一个环节、每一个人都参与生产管理,生产过程中的每一个人在参与生产管理的同时参与现场管理,与现场规范和班组建设工作同步实施、同步进行。生产过程中的每一个环节都是上一个环节的顾客,同时也是生产总监的顾客。而生产总监在面对整体的生产过程时,又是整个过程的指挥员。三管齐下的第一步切入,使生产现场和生产秩序在几个月的时间里就有了很大改观。
    4.第二次切入:提升班组管理水平 图示中红色粗箭头代表第二次切入,红色细箭头代表管理方法和工具的循环。在整个实施过程中,切入的手段是无限制的,切入的次数同样没有规定,但前两次切入至关重要。 天宁电工把班组的自我管理作为生产现场再造和改善的第二步工作,把培训班组长,使其掌握班组建设要点作为班组建设的转折点和提升的驱动力。公司管理人员挂靠班组,采用灵活多样的手段培训班组长,使班组长能够熟练运用班前班后会、5S、巡检、指导、核算这5种班组管理工具,取得了事半功倍效果,最大限度的、自然的树立起了班组长的个人权威。
    5.找出运行中存在的问题 图示中蓝色虚箭头代表第一次循环后的分析。同一起点发出的两个不同指向的箭头分别代表经验和问题。 经过两次的切入之后,天宁电工的生产现场管理已经得到很大改善,全面生产管理体系在生产经营活动中得到了实际运行,现场管理水平基本达到了当初设定的目标,杜绝了料头、废品,安全通道畅通,员工彻底丢弃了违反规程、随意操作等坏习惯。在此基础上,针对生产运行时的每一个细节,进行全方位的问题查找,准确定位问题,制定相应的纠正和预防措施。同时,不断对现场改善中好的经验加以总结、提高和完善。纠正措施和先进经验都直接切入工作循环。
    6.第三次切入:标准化建设及班组文化和企业文化建设 现场的物流和物资停放是生产现场最大的动作点,在不断改善的过程中,天宁电工将物流的路径、方向、物资停放坐标等用文件化的图形、数字、文字加以规定。在生产现场管理的其他方面,也逐步把经过多次循环验证的方式方法加以标准化。 天宁电工把企业文化建设的起点放在班组文化建设的小范围内进行,使文化体系更加符合一个集体的运行方式。待班组文化有了雏形之后,2008年4月份公司把所有班组的文化精髓加以提炼,找出其中的共同点和相似之处,结合企业的特点和战略目标,形成一个大集体的文化,使企业文化建设和提炼工作步入正轨。
    7.再次查找运行中存在的问题 经过持续一年多的运行后,天宁电工的生产现场无论是硬性指标还是直观的感觉,都已基本达到了当初设定的目标。生产管理人员的工作也脱离了具体事务,而把主要精力用于管理的控制和提高上。 现在电工的生产现场,管理人员在已有改善成果的基础之上,按照“8”字形工作循环,坚持在每次现场巡视中都要找出一个不符合管理要求和目标的地方,分析是局部问题还是普遍问题、是短时间的问题还是长时间的问题。如果是局部的、短时间的问题,提出要求直接整改。如果是普遍性的、长时间的问题,就找出应对的办法,加入管理方法和工具循环,直到问题得到彻底解决。

 

 

 

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