5S管理在美国Meritt刀具公司的创新应用

 精益管理文章     |      admin    |      2016-03-15 17:03:48    |      
5S管理是使生产车间实现整洁有序的管理方法,它通过整理、整顿、清洁、清扫实现了员工素养的提升,是企业精益制造的有力基础。5S管理并不仅仅是中国在推行,只要是生产制造业,大多都会使用这种有效的管理方式。位于德克萨斯州的Merritt道具公司也推行了这种管理方式。但是它的5S管理的内容似乎有些不同。
 
5S管理在Merritt公司的定义
 
SORT——分门别类;
SHINE——发亮;
SIMPLIFY——精简;
STANDARDIZE——标准化;
SUSTAIN——持续发展。 

      Merritt道具公司在分门别类、发亮、精简、标准化和持续发展方面做得非常好。5S的实践和好处在这个位于东德克萨斯州松林区的65人的车间得到了充分体现。5S使Merritt刀具公司为精益制造做好了充分预备。更精确地说,5S正在推动该工厂朝精益制造方向发展。 
    事实上,一个理解精益制造概念的好方法是,将它看作是Merritt刀具实施5S后的下一步,或者是实施5S后实现的自然结果。例如,该车间已经重新将机床布置成单元,这是它在整个车间采用5S后必须采取的行动。5S突显了精益的逻辑,它是一个“精益促动器”。
 
      Merrit刀具的总经理及5S的主要领导人Larry 史密森对所有这些都持有一个比较实事求是的观点。他说:“这是一种帮助人们实现事半功倍的方法,因此公司可以更多地赢利。”这种观点得到了Merrit刀具总裁即公司创始人之子小A.P.Merritt的认可。当史密森于若干年前引进5S概念时,他看到了这种技术可以将车间的调整时间降低多达50%。他要说服Merritt先生相信:5S值得他支持的就靠这一点。 
      如今,很轻易看出5S已经降低了调整时间,并且给Merritt刀具提供了其他好处。车间显然不再杂乱无章。来访者仅瞥一眼就可以发现每个工位上下一步要加工什么,以及如何完成。事实上,5S的这种直观性是其方法学方面的关键特征之一。观察并使事情变为可见,几乎是5S每个相关活动的一部分。

    5S不是一种万能药,但它能带来长远的影响。5S的好处包括:
    ——进步安全性;
    ——进步质量;
    ——降低本钱;
    ——更可靠的供给;
    ——降低设置和切换时间;
    ——更好地利用地面空间;
    ——减少维护题目;
    ——进步操纵职员满足度。
 
为什么Merritt刀具公司要进行5s管理

    Merritt刀具于5年前,在公司主要客户波音公司的敦促下,开始往精益制造迈进。尽管Merritt刀具于1928年建立时原来主要为油田产业服务,但在20世纪80年代,它开始向航空产业发展业务。它的大多数机床现在都是多轴CNC型,适合加工航空产业的铝和钛质零件。同时它还继续为油田及其他产业服务,特别是在车床加工方面。 
    Merritt刀具于1998年涉足精益制造技术,当时它参加了美国海军和波音公司资助的“精益之路”项目,该项目旨在进步海军的飞机零部件质量、效率以及生产率等。作为该项目的一部分,史密森先生参加了若干促进改善研讨会(kaizen事件),并且于2000年被任命为车间领导者。
    在在史密森先生的指导下,Merritt刀具遵循了实施5S推荐的所有做法,包括在需要时进行切实可行的折衷和自适应等建议。史密森先生说:“在加工车间,您必须谨慎并且要具有常识。主要的事情是理解5S的概念和原则,然后花时间和资源来实施它们。对5S三心二意的承诺注定要失败。” 
    帮助Merritt刀具引进5S的咨询团体在它就5S给直接的客户提供建议时,总结了5S成功的关键,包括:
    ——人人参与;
    ——将5S整合到日常工作中;
    ——针对5S的需求、参与者的角色以及如何实施5S进行交流;
    ——在所有领域都一贯地遵循5S;
    ——让高层治理者参与,尽对需要他们的承诺;
    ——自始至终遵循,做到有始有终;
    ——将5S与kaizen(不断改善)活动联系起来。
     
史密森先生对这一点很清楚。他说:“5S在这里之所以取得成功,主要是由于我们的员工希看它成功。他们的努力工作和奉献精神是完成该工作的最大因素。”关于他自己的角色,他说“主要是指路”。 
    开始时,史密森先生在工厂指定的地方举办研讨会,通常是将重心放在某台特定机床或过程上。典型的研讨会时间为2~5天。第一步是组成一个小组,由机床操纵员及其他参加与工作中心相关活动的人组成。 
    史密森先生建议:“让其他部分或区域的人参与到这种小组是很有好处的。这样我们就可以用不同的眼光来看题目。” 
    在研讨会的第一天,小组聚集在一个教室中看录象。他们要查看有什么引起浪费的现象。小组对工作区和设置过程的重新布置提出建议。最后形成一个方案,此方案由工作中心的“拥有者”来完成,并建立在小组资源和专门知识之上。该方案包括一个时间表,一个目标和期待列表,以及任务分配等。 
    然后小组再次会面,以审查进展情况并提出额外的建议。最后,车间参与者向公司总裁汇报,指出车间正在进行的结果。降低50%的设置时间是车间通常的目标,史密森先生说,这个目标很少落空。 
 
装满各种带有标签东西的地方 
    由于5S前面的三个S改变了车间的外貌,因此它们的成果最轻易检测。在Merritt刀具公司走一遭,就可以发现在分门别类、精简和发亮三方面谨慎认真执行后的结果。 
    史密森先生说,分门别类是将需要的东西与不需要的东西分开的过程。对需要的物件都进行有条理的布置;不需要的物件都往掉并加以处理。精简主要是小心布置物件并将它们用标签加以识别的过程。 
    天天使用的物件都放在使用它们的部位上。防反射板是很常见的,这些防反射板显示出5S原则被周到地应用在很多方面。
    首先,只有那些定期使用的刀具和物件才放到防反射板上。防反射板被布置成使刀具离操纵员只有一步或两步远,重件放在易取件下方。刀具具有不同的尺寸,诸如扳手或表计等都按尺寸顺序分组,以便快速识别。 
    第二,防反射板显示了直观线索的价值。反应某刀具丢失而空缺的部位一目了然。所有物件都进行清楚标识。标签不仅可识别刀具,同时还可以记录有关尺寸、规格、维护记录以及校正或检测等方面的具体信息。 
    不是天天使用(但是一般每周左右要用一次)的刀具、表计、仪表及其他物件,存放在柜子的工作区中。史密森指出,所有柜门都带有采用透明聚丙烯塑料制成的前面板。他说:“透明门意味着废物无处可躲,并且谁也不用猜里面装的是什么。”即使如此,柜子及其中的东西还是进行了清楚的标记。回档柜的抽屉也都加了标签,列出每个抽屉中的内容。 
    洁净度仅次于利润率 
    说Merritt刀具的车间区域真正发亮一点也不夸张。发亮是5S的一个重要部分。有时候该“S”被理解为“清扫”或者“消毒”而不是“发亮”,但是“发亮”在此处这种场合却是最合适的。作为其5S的一部分,Merritt刀具用一种闪亮耐磨的漆重新装修地面。浅颜色不仅使加工区变亮,同时还使散逸的切屑和灰尘更明显。同样,机床和工作区都进行了彻底打扫。有些机床进行了重新喷漆,其他机床进行了修整以掩盖裂纹和磨损的痕迹。 
    在若干情况下,史密森先生对机床的外壳进行了修改,以便更好地约束切屑或冷却液喷溅。此外他还重新加工了在机床后面的液压管线,让它们脱离地面,由于这些“蛇形物”极轻易积累灰尘和切屑,并且给人不整洁的印象。而且,泄漏或其他题目也更轻易被发现。 
    这样做并非大惊小怪。史密森先生指出,洁净具有很多功能。洁净可以获得以下好处: 
    ——创建更加舒适而安全的工作环境; 
    ——进步可见性,大大降低寻找时间; 
    ——进步工作和产品质量; 
    ——简化维护以及给来访者以及参观的客户树立正面的印象。 
    “清扫”是用于这里的另一个好词。它在史密森先生的观点中具有两个重要含义。一个是用扫帚或抹布进行“清扫”。操纵员清理自己的设备和加工区。抹布及其他清理用品都保持在一个指定的、明确标识的区域中。史密森先生说,Merritt刀具只有一名专职房屋清扫员。主要职责是清扫该车间大约63000平方英尺的走廊、办公室及公共区。 
    “清扫”的另一个含义是,用目测方式扫描某个区域。车间员工天天至少要这样做一次。清扫的时间也记到了车间的日常日程中。主要是要留意到遗漏的或不到位的地方,找出混乱或检查可能隐含需要纠正的题目的灰尘或尘垢。 
    史密森先生对于柜子或设备平整的顶面特别留意。他说:“平整的表面往往会引起杂乱。人们倾向于在上面随手放置扳手或卡尺,这可能会带来损害。” 
    最后,清洁还具有良好的公共关系价值。随着客户对供给商越来越挑剔,他们要频繁参观后者的工厂。史密森先生声明:“我们很乐意他们的造访。在他们到来之前,不到半天我们就可以将所有东西都回整好。” 

Merritt公司:将正确的做法形成文件 
    开发标准是5S的一个重要部分。如Merritt刀具中所实践的那样,史密森先生说,标准是将前面三个S当作习惯而维护的根本。他说:“它成了我们文化的一部分。”因此,标准化和持续发展,即第四个“S”与第五个“S”,形影相随。 
    作为5S的一个原则,标准化基本上意味着将对某工作区进行发亮/清扫/消毒的过程形成文件。 
    史密森先生总结道:“我们有一个很长的检查清单。”检查清单贴在操纵员们很轻易看到的地方。一个好的检查清单包括下列内容: 
    ——谁负责; 
    ——为维持状况需要采取什么行动; 
    ——什么时候必须采取这些行动; 
    ——它们适合什么地方;以及为确保合格需要采取什么步骤。 
    作为标准化的一部分,形成文件的过程通常包括“应该怎样”的数字化照片。这些照片使人轻易看出工作区在其最洁净、最有效情况下应该呈现的状态。这些直观的提醒可以消除对5S应该要达到的程度不确定性。 
    夸大文件制作和标准化具有另一个意义,史密森先生指出:“对于形成建立作为精良制造一部分的标准操纵来说必不可少的习惯而言,它是一种重要的实践。”例如,包含建立标准操纵(诸如流水线设置过程)所有文件的合页本,反映了针对工作区而组织的、5S标准所体现的很多相同的概念和纪律。 
   
 让5S管理精神布满活力 
    5S中的最后一个“S”表示持续发展。它可能是最重要的。史密森先生对5S的“持续发展”具有特定的定义。他说:“它不仅仅是维持一种新习惯而不要回到旧习惯中。”换言之,它是一种动态过程。5S不是某个车间实现了、然后向外声明“完成了使命”的某种东西。它是一种更有效分类、进一步精简、更彻底清扫、并保持最新标准的持续努力,甚至持续发展这种努力也必须不断改善和更新。 
    操纵员和治理者都必须完成自己相应的职责部分。在车间,自律是持续发展的5S的关键方面。史密森先生说,操纵员要完成自检过程。在每班结束时,他们都要自动完成自己的检查清单,并确保所有东西都有序地放回。这些习惯也可以实现自我回报。假如自觉地实践5S,它会使工作越来越方便。 
    交流改进的想法也是一种需要培养的习惯。所发生的变化应被大家所认可,因此团队工作和达成共叫是非常关键的。这些因素要通过夸大保持最新标准而加强。 
    治理者具有非常重要的责任,史密森先生将这种责任看得非常严厉。例如,他经常定期对车间进行清扫以监视整个工作位置与5S的相符性。他解释说:“我的角色不是担当一名警察。更重要的是担当指导和辅导、主要促动者的角色。”这些清扫,依靠于操纵员所遵循的相同检查清单。以这种方式,每个人对于所要达到的目标将不存在任何疑问。 
    史密森先生在寻找一种激励方案来促进5S措施。但是他不相信,激励方案应该在5S彻底实施和充分建立后才能够考虑。否则,激励措施本身而不是5S自然具备的优点将成为焦点。他简单地说:“5S应该始终是它自己的奖励品。” 
    史密森先生称赞公司总裁对5S的承诺是其成功的关键。A.P. Merritt不仅已经提供了鼓励,同时还提供了5S实施的资源。 
    史密森先生解释说:“A.P.给了我5S所需要的预算及工作时间。更重要的是,他还亲身参与了这个工作。”例如,Merritt先生参加了5S研讨会的结业报告会。 
    最后,史密森和Merritt先生都同意,5S的持续发展,终极将依靠于公司员工的坚持。史密森先生说:“您在这里所看到的东西,反映了车间员工的努力工作、想象和投进。他们使这一切成为可能,5S属于他们。” 
   
通过5S管理实现精益制造
    5S和精益制造之间的联系,在Merritt刀具是很明显的。史密森先生提到了几个实例。“我们已经为大多数要求苛刻的任务建立了标准操纵。我们已经经历了一些精简设置非常成功的项目。我们正在开始制造加工单元。我们已经大大降低了库存,并缩短了大多数长期作业提前期的时间。” 
    标准操纵(或者说“标准作业”——如精益制造行话中有时候的称呼)的关键是由一个包含了所有(具体描述操纵如何设置和实施的)文件的合页本来表示的。一个航空加工项目的典型合页本包括设置示意图、检查清单、夹具的照片、设置布置以及在很多情况下,还包括记录了操纵员具体笔记的手写页。史密森先生说,这种文件的需求和价值,在每个人熟悉了5S标准化后更轻易建立。 
    5S和精简设置之间的联系是很明显的。大多数减少在设置方面的时间,都回因于在5S帮助下解决的一些题目:搜索刀具或者夹具、从远程工具库检索刀具、重新解释图纸或者设置图纸等等。史密森先生说,一旦解决这些障碍,其他“减少设置”的策略就可以更快地产生更大的结果,并且从一个操纵到另一个操纵,可以更轻易地节省本钱。他说:“这是5S真正体现自己价值的地方。” 
    5S还是中心制造(cellar manufacturing)的催化剂。Merritt刀具的车床区提供了一个实例。史密森先生说:“一旦我们采用了5S,让标准操纵到位并降低设置时间,我们就可以更加清楚地看到工作流程。”通过将机床移到一个区域,车间加快了该流程,大大缩短了(从订货到交货之间的)时间。如今Merritt刀具正根据第一个单元的带来的积极结果来研究其他单元的布置。 
乐趣也是5S的一部分 
    由于美国制造业的压力非常大,5S及其他精益制造技术如今比任何时候都紧迫。这种现实在Merritt刀具当然也不例外。尽管如此,史密森先生承认,车间不得忽视5S在加工场所创造一些乐趣的潜力。 
    他说:“5S是一种严厉的业务,但它给来自公司不同部分的人们提供了大量机会,让他们聚到一起,像一个小组一样作业,并且在实现给整个公司带来好处的成就方面分享荣誉。”在一个干净、组织有序并且高效的场所——这些正是5S的目标——工作,同样可以进步生活的质量。 
    通过5S达到精益制造,在Merritt刀具已经足够明显。5S让工作更轻松,这是更应该推荐它的一个理由。
 
中国5S咨询公司总结: Merritt公司改变了5S管理的定义使其更加适应本企业的实际情况,并且在遵循5S实现机制的基础上依据企业的实际情况丰富了5S管理的内涵,同时让管理的结果清晰可见。这些提醒我们中国企业,不同的企业在发展的过程中遇到的情况和解决办法各有不同,管理者需要根据企业的实际情况进行灵活变通和改善管理方法使其更适应企业的实际相适应,因为适合企业的管理方法才是好方法。
 
   

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